FORMULA KNOWLEDGE SPIRAL (SECI)

Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimana success story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin pembuat roti.

Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan. Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan teknik khusus lainnya.
Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineer Matsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.
Ikujiro Nonaka (1998) membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atau Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination – Internalization (SECI).

Gambar 1. SECI atau Knowledge Spiral (Sumber: Ikujiro Nonaka & Noboru Konno, 1998)


1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku apabila perlu. Tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang lain yang sedang memerlukannya.
2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang ada untuk diimplementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas individu. Explicit knowledge yang ada dapat di hubungkan dan dikombinasikan menjadi explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.
3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Bahasa lainnya adalah learning by doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang mungkin tidak didapatkan dari buku tersebut.
4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit knowledge lain. Hal yang juga terkadang sering dilupakan. Contoh kongkrit adalah belajar dari orang lain, yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan lebih terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Proses ini akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit knowledge yang berhasil diproduksi pada proses eksternalisasi.”

Referensi :
1. Romi Satri Wahana (2010), Knowledge Management dan kiat praktisnya, http://romisatriawahono.net/2008/05/06/knowledge-management-dan-kiat-praktisnya/ tanggal 20 Mei 2010
2. Ikujiro Nonaka & Naboru Konno, 1998, The Concept of “BA”: Building A Foundation For Knowledge Creator, Source : California Management 40 (3), 1998

PENGUKURAN PENGARUH KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP KINERJA ORGANISASI DENGAN BALANCE SCORCARD

Knowledge management adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja yang prima (Tiwana, A, 2000). Knowledge management dipandang penting, karena implementasinya memberi manfaat pada bidang operasi dan pelayanan, dapat meningkatkan kompetensi personal, memelihara ketersediaan knowledge dan inovasi serta pengembangan produk.
Knowledge management dapat meningkatan keahlian dan motivasi kerja sehingga menciptakan budaya organisasi yang mendorong peningkatan kinerja organisasi. Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau degree of accomplishtment. Kinerja suatu organisasi dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada visi dan misi yang sudah ditetapkan sebelumnya. Untuk itu, diperlukan beberapa informasi tentang kinerja organisasi. Informasi tersebut dapat digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap proses kerja yang dilakukan organisasi selama ini, sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Salah satu tool yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja organisasi adalah Balance Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel yang berjudul ”Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Balanced Scorecard pada awal diperkenalkan adalah merupakan suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah organisasi/perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial (financial perspective ) saja tetapi juga ditambahkan ukuran-ukuran dari perspsektif lainnya seperti tingkat kepuasaan customer (customer perspective), proses internal (internal business process perspective) dan kemampuan melakukan inovasi (learning and growth perspective). Empat perspective di dalam Balanced Scorecard menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan/organisasi.

Gambar 1. Kerangka Kerja Balanced Scorecard (Robert S, Kaplan dan David P Norton (1996)

Pada Gambar 1. tersebut menjelaskan bagaimana visi dan strategi organisasi menciptakan 4 perspektif pengukuran balanced scorecard dan keterkaiatan antar perspektif.
Menurut Singgih, M dkk (2001), metode pengukuran balanced scorecard memiliki kelebihan sebagai berikut ini:
• Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator.
Balanced scorecard menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau ukuran hasil), selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan” (lead indicator atauukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.
• Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode balanced scorecard ada keseimbangan antara tujuan jangka pendek (financial perpective) dan tujuan jangka panjang (customer perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective).
• Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more subjective measures. Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard, menunjukkan adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukuran hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih subyektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer, IBP, dan learning and growth perspective.
Dalam metode pengukuran kinerja balanced scorecard, ada 3 prinsip yang memungkinkan strategi dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan dalam setiap perspective, dalam perencanaan strategis, yaitu sebagai berikut ini:
• Hubungan sebab dan akibat.
Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat faktor balanced scorecard diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam balanced scorecard harus menjadi elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi pada sebuah perusahaan.
• Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja.
Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk mengetahui perubahan kinerja perusahaan (lebih baik, lebih buruk, atau tetap).
• Keterkaitan dengan masalah financial.
Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan.
Balanced scorecard sebagai system pengukuran kinerja perusahaan mempunyai beberapa kelemahan sebagai berikut:
• Hubungan yang kurang baik antara hasil yang terjadi dengan pengukuran non keuangan yang telah ditetapkan
• Laporan yang tidak fleksibel atas hasil laporan keuangan
• Tidak adanya mekanisme untuk usaha peningktakan kemajuan
• Pengukuran yang tidak diperbarui
• Beban pengukuran yang berlebihan
• Kesulitan dalam menentukan pertukaran pekerjaan (trade-off)
Untuk melakukan analisis -balance scorecard dilakukan beberapa tahap meliputi :
1. Menjabarkan visi, misi dan tujuan suatu organisasi
2. Menganalisis lingkungan eksternal dan internal
3. Menetapkan tema-tema strategis
4. Menerapkan tema-tema strategis ke dalam 4 perspektif balanced scorecard

Referensi :
1. Kaplan, S. R., and P. D. Norton, 1996. Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business Scholl Press Boston
2. Singgih, Moses dkk (2001), “Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan Balance Scorecard di PT “X”, jurnal teknik industri vol 3, no 2 Desember 2001: 48 – 56
3. Tiwana, Amrit (2000) "The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms (2nd Edition)”, Amazon.com

KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA UNIT RESEARCH & DEVELOPMENT

Research and Development (R&D) merupakan suatu unit dalam suatu perusahaan yang bertugas dan bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan riset (mencari inovasi-inovasi baru) dalam rangka mengembangkan perusahaan. Kegiatan riset yang dilaksanakan dapat menyangkut semua aspek yang ada dalam perusahaan, yakni keuangan, pemasaran, kinerja karyawan, dan lain-lain. Semua riset tersebut dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan kondisi perusahaan. Pelaksana riset adalah karyawan (manager atau staf) yang ada di unit R&D, yang idealnya memahami segala hal yang terkait dengan pelaksanaan riset. Karyawan di unit R&D sebaiknya memiliki basis keilmuan tentang riset, atau pernah mempelajari teknik melakukan riset, atau paling minimal mau menerapkan metodologi penelitian yang memenuhi kriteria /standar.
Salah satu tugas dan tanggungjawab unit R&D adalah inovasi. Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan, terutama karena knowledge merepresentasikan suatu bidang jauh lebih dalam dari pada data, informasi dan logika konvensional; oleh karenanya, kekuatan knowledge terletak pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi yang menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa knowledge management serta sumber daya manusia merupakan elemen penting dalam menjalankan setiap bisnis. Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak (lever) stratejik dalam penciptaan competitive advantage melalui value dari knowledge, ketrampilan dan pelatihan. Di pihak lain, competitive advantage juga membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam organisasi. Guna memahami inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa inovasi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan (Cottrill, 1998). Model knowledge management yang didasarkan pada TI dan HRM merupakan instrumen yang dapat dipercaya dan valid bagi pengukuran dan memperkirakan hubungan antara praktek knowledge management dengan kinerja inovasi

Studi Gloet dan Terziovski (2004) menganjurkan para manajer di perusahaan manufaktur perlu memberi perhatian lebih banyak pada manajemen sumber daya manusia (HRM) ketika membangun strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. knowledge management mendukung kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara sinergi.

Dengan mengelola knowledge management pada unit R&D, maka pegawai pada unit R&D akan semakin kreatif dan inovatif sehinggga kemampuannya dalam menghasilkan produk atau melakukan pelayanan meningkat. Kemampuan berupa daya kreativitas dan inovatif ini yang merupakan kompetensi inti. Jadi apabila knowledge management dapat diterapkan dengan baik, maka kompetensi inti perusahaan pasti akan meningkat

Referensi :
1. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University
2. Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship between knowledge management practices and inovation performance, Journal of ManufacturingTechnology Management, Volume 15, Number 5, 2004